Faglig ledelse av grunnenhet ved UiO

Bakgrunn

P? Kollegiets strategiseminar i februar 1993 ble faglig ledelse definert som et sentralt tema. Kollegiet hadde to hovedgrunner for ? gj?re dette. Den ene var at en rekke endringer i omgivelsene aksentuerer institusjonens ansvar for forskning, undervisning, formidling og andre faglige oppgaver. Myndighetene, forskningsr?det og samfunnet mer generelt stiller stadig st?rre krav til universitetet som institusjon. Samtidig har universitetet selv gjennomg?tt endringer, bl.a. i st?rrelse (gjennom uforholdsmessig sterk vekst), styringsordning og stillingsstruktur, noe som har svekket det strukturelle grunnlaget som faglig ledelse tradisjonelt har bygget p?. Det inneb?rer at vi m? finne til dels nye m?ter ? ivareta ledelsesfunksjonene p?. Den andre hovedgrunnen var at Kollegiet ?nsket ? f?lge opp det program for kompetanseheving blant administrative ledere som UiO har gjennomf?rt, med tilsvarende tiltak for dem som skal ut?ve faglig ledelse. I Strategisk plan 1995 - 1999 er Kollegiets satsing p? faglig ledelse uttrykt ved at man vil:

- styrke faglige lederskapsfunksjoner p? grunnenhets- og faggruppeniv?, og m?lrettet bruke og f?lge opp evalueringer.

Dette notatet har en lang forhistorie. I Kollegiets m?te i april 1993 ble det lagt frem et diskusjonsnotat om bestyrerrollen. Kollegiet bestemte at styringsgruppen for ledelsesutviklingsprogrammet skulle arbeide videre med saken, p? grunnlag av notatet og Kollegiets merknader. Temaet ble s? tatt opp p? ledersamlingen i januar 1994. Etter dette utarbeidet styringsgruppen et notat om faglig ledelse. Dette notatet var gjenstand for diskusjon i en gruppe av n?v?rende og tidligere faglige ledere ved UiO h?sten 1994. En revidert versjon ble deretter lagt frem p? ledersamlingen i januar 1995. Etter videre bearbeidelse ble en ny versjon, "Ansvars- og arbeidsomr?der for faglig leder av grunnenheter" av 13. juni, sendt ut p? h?ring i juli 1995. Det innl?p uttalelser fra Det juridiske, Det historisk-filosofiske, Det matematisk-naturvitenskapelig, Det odontologiske og Det samfunnsvitenskapelige fakultet, SLS, Bioteknologisenteret, Senter for kvinneforskning og Senter for utvikling og milj?. Notatet og h?ringsuttalelser f?lger vedlagt. Denne versjonen av notatet er revidert bl. a. p? grunnlag av de innkomne uttalelser, det har i tillegg v?rt dr?ftet i dekanm?tet og i m?te med arbeidstakerorganisasjonene.

Form?let med notatet er ? bidra til ? avklare hvilke forventninger UiO har til sine faglige ledere p? grunnenhetsniv?, samt ? identifisere noen av de problemer faglige ledere p? dette niv?et typisk m?ter og ? si litt om de rammebetingelser de arbeider under. Vi erkjenner at det eksisterer en betydelig variasjon med hensyn til hvilke oppgaver som ivaretas p? dette niv?et; s?rlig for de mindre "profesjonsfakultetene" vil noen av de oppgavene som nevnes i notatet i hovedsak bli ivaretatt p? fakultetsniv?. Sentrene skiller seg ogs? fra instituttene, b?de med hensyn til oppgaver og styringsstruktur. Enkelte enheter har ogs? ansvar for museer og samlinger. Vi ber om forst?else for at det ville f?re for langt ? fors?ke ? differensiere fremstillingen slik at den kunne fange opp dette mangfoldet p? en fullgod m?te. Det kan v?re stor variasjon mellom fakulteter, fag og faggrupper n?r det gjelder hvilke tiltak faglig leder b?r treffe i et konkret tilfelle. Selv om noen av de mer spesifikke betraktningene her kanskje ikke gjelder for alle institutter ved UiO, mener vi likevel at de grunnleggende synspunkter og resonnementer vil ha ganske bred gyldighet.

Faglig ledelse ved et universitet

Med faglig ledelse sikter vi til ledelse av faglig virksomhet. Det er mange former for "faglig" virksomhet ved et universitet, her vil vi konsentrere oss om de fire "tradisjonelle" formene: forskning, undervisning, forskningsformidling og faglig basert tjenesteyting. I denne sammenheng vil ledelse v?re ? legge forholdene best mulig til rette for at enheten skal n? sine faglige m?l. I dagens organisatoriske struktur er den faglige leder en person med basis i en vitenskapelig stilling.

En faglig leder har (uavhengig av niv?) p? vegne av enhetens kollegiale organer et overordnet ansvar for all virksomhet som vedkommende enhet utf?rer - ogs? administrative og tekniske st?ttefunksjoner. Tilsvarende gjelder at mange administrative ledere vil ha oppgaver som gjelder forvaltning av faglig virksomhet (ikke minst undervisning og veiledning, jfr. Arbeidsbeskrivelse for kontorsjefer). Men den operative funksjonsfordeling mellom faglig og administrativ leder m? v?re slik at fagstrategiske og fagpolitiske sp?rsm?l utgj?r kjernen i faglig leders arbeidsfelt, mens sp?rsm?l knyttet til tilrettelegging av "st?ttefunksjoner" for faglig virksomhet utgj?r kjernen i den administrative leders virke. Faglig leders arbeidsmuligheter og effektivitet vil blant annet avhenge av enhetens administrative st?tteapparat. P? grunn av de h?ye faglige kompetansekravene ved universitetet m? mye av den faglige ledelse ut?ves n?rmest mulig det utf?rende ledd. Dette betyr at faglig leder av grunnenhet har den kanskje viktigste faglige lederrolle i hele universitetsstrukturen.

Styringsstruktur og ledelsesform m? tilpasses institusjonens form?l og virksomhetens karakter. Internasjonal forskning viser at en faglig leder har de beste utsikter til ? lykkes dersom lederfunksjonen ut?ves med forankring i virksomhetens s?rpreg og institusjonens grunnverdier og kjernenormer. UiO gj?r klokt i ? bygge p? denne innsikt. Faglig ledelse ved et universitet m? v?re bygget p? tillit, kollegialitet og ?pen kommunikasjon. Et universitet kan sikkert l?re mye om ledelse fra privat n?ringsliv eller annen virksomhet, men universitetet har som institusjon et s?rpreg. Faglig virksomhet ved et universitet skiller seg i viktige henseende fra f.eks. industriell produksjon og offentlig forvaltning. Noen trekk ved universitetets s?rpreg som har stor betydning for ut?velsen av faglig lederskap er:

• universitetet bygger p? h?y grad av faglig autonomi for den enkelte forsker og faggruppe

• universitetet er en desentral organisasjon (p? grunn av den faglig autonomi og den store spennvidden i disipliner og fagomr?der)

• universitetet har en institusjonskultur hvor kritisk pr?ving, fri meningsutveksling og

• styring gjennom ideer og argumenter er den tradisjonelle arbeidsm?te

Selv om disse kulturelle s?rtrekkene legger sterke f?ringer p? ledelsesfunksjonen, er rollen som bestyrer for grunnenhet i dag under endring - fra kun ? v?re en slags "tillitsmann" for sine kolleger til ogs? ? bli en lederposisjon med helhetlig ansvar for enhetens virksomhet, i s?rlig grad den faglige virksomhet. Dette betyr at bestyreren - i egenskap av bestyrer skal virke som daglig leder av den operative forsknings- eller undervisningsvirksomhet. Bestyrerens lederfunksjoner ligger p? et overordnet "strategisk" og tilretteleggende plan. Bestyreren er leder for enhetens besluttende organer og opptrer p? vegne av disse. I disse organene m? det legges til rette for dr?fting av situasjon og arbeidsvilk?r ved enheten. I tillegg til diskusjon i de formelle organer vil det ogs? v?re behov for en l?pende kollegial dialog for ? skaffe et best mulig beslutningsgrunnlag for ledelsesavgj?relser og for ? skape forst?else for beslutninger og tiltak.

Et viktig redskap for bestyreren er gode og hensiktsmessige systemer for dokumentasjon av faglig virksomhet. Dette er viktig for ? danne seg p?litelige bilder av tilstanden i enheten og hvilken retning den beveger seg i, men ogs? for ? legitimere enhetens virksomhet i forhold til eksterne instanser.

I det f?lgende vil vi fors?ke ? konkretisere bestyrerrollen, ved ? se n?rmere p? noen faglige lederoppgaver innen de fire aktivitetsomr?dene som er angitt ovenfor. Her er det naturligvis ikke mulig ? gi en utt?mmende diskusjon, men vi har fors?kt ? ta opp oppgaver som er sentrale og generelle i den forstand at de ang?r alle bestyrere. Vi vil ogs? kommentere noe av det lederansvar bestyreren m? ut?ve med basis i sitt helhetlige ansvar for all virksomhet ved enheten. Helt til slutt beskriver vi noen av de rammebetingelser som er retningsgivende for bestyrerens lederfunksjon.

Faglig ledelse av forskningsvirksomhet

Å·ÖÞ±­ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖÞ±­Í¶×¢ÍøÕ¾ÍƼö@ er av fundamental betydning for universitetet. Hvis ikke forskningen st?r sterkt har man svekket muligheten for ? drive forskningsbasert undervisning, forskningsformidling eller profesjonell virksomhet (som medisinsk behandling) med basis i egen vitenskapelig aktivitet. Sentrale lederoppgaver i forskningssammenheng er:

Bidra til ? sikre gode rammevilk?r for forskning. Dette vil ofte v?re materielle betingelser i form av utstyr og annen infrastruktur, driftsmidler m.v. Men det er ogs? viktig at organisatoriske forhold legges til rette slik at det blir (sammenhengende) tid til forskning for den enkelte medarbeider. Enheten m? bygge (eller videreutvikle) et forskningsmilj? som fremmer Å·ÖÞ±­ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖÞ±­Í¶×¢ÍøÕ¾ÍƼö@, kollegial st?tte, konstruktiv kritikk og gener?sitet. Mye av denne aktiviteten er underlagt f?ringer som den enkelte bestyrer har lite eller ingen innflytelse p?. Men bestyreren m? s?ke ? sikre sin enhet og forskerne der optimale rammevilk?r, b?de internt og ved eksternt rettet virksomhet. For Universitetet som helhet er det et m?l ? verne og videreutvikle gode rammevilk?r.

Fremme og sikre kvalitet og produktivitet. Dette er en sammensatt og vanskelig oppgave. Den er ogs? i h?yere grad rettet innad. Tilgjengelige virkemidler er dels av "kulturell" art. Herunder h?rer bl.a. tiltak for ? medvirke til ? etablere eller befeste gode kvalitetsstandarder (f.eks. med hensyn til internasjonal publisering) og p? andre m?ter bidra til en motiverende og stimulerende instituttkultur (bl.a. ved ? synliggj?re og l?fte frem gode prestasjoner). Et annet sett virkemidler er knyttet til ressursfordeling (investere driftsmidler der den faglige avkastning er h?yest?) og incentivstrukturer (koble tildeling av goder til produksjon?). En tredje type virkemidler er direkte personorientert. Dette kan v?re positive tiltak for kompetanseheving, men ogs? direkte inngrep overfor forskere n?r det foreligger klar kvalitetssvikt. Slike inngrep h?rer med til de vanskeligste utfordringer en bestyrer kan st? overfor, og det vil normalt v?re klokt ? s?ke rad og st?tte, b?de fra kolleger og fra faglig ledelse p? overordnet niv?. Eksterne vurderinger med vekt p? ? gi konstruktive forslag til tiltak for kvalitetsheving kan v?re nyttige redskap i arbeidet med kvalitet og produktivitet.

Trekke opp langsiktige m?l og strategiske prioriteringer. Bestyrer og andre faglige ledere skal ikke fordele forskningsoppgaver gjennom beordring, dette ville bryte med sentrale verdier ved et universitet. Men en bestyrer har et overordnet ansvar for ? stimulere til st?rre felles satsninger og for at det trekkes opp langsiktige strategiske prioriteringer for fagmilj?et. Et vitalt fagmilj? b?r v?re opptatt av ? orientere seg mot det som avtegner seg som viktige faglige utfordringer, og b?r kunne vente at lederen legger til rette for ? dr?fte satsing mot nye og viktige m?l. Viktige ledd i det strategiske arbeidet er god dokumentasjon av p?g?ende forskning og publiseringsaktivitet, kollegiale diskusjoner om hvordan fagmilj?et vurderer situasjonen (blir milj?et bedre eller d?rligere?) og diskusjoner om eventuelle nye tiltak for milj?et som helhet eller deler av milj?et. Universitetet sentralt m? s?rge for redskapene for forskningsdokumentasjon men det er bestyrerens ansvar at disse blir utnyttet p? en hensiktsmessig m?te.

Faglig ledelse av undervisningsvirksomhet

"Undervisning" omfatter mange slags virksomhet og det er stor variasjon mellom de forskjellige fakulteter og institutter. Aktiviteter som finnes i de fleste milj?er er forelesninger, seminarvirksomhet, veiledning og eksamensarbeid. Disse har alle en tung faglig karakter, og ledelsesansvaret for disse oppgavene m? derfor hovedsakelig ut?ves av bestyrer p? instituttniv?. Konkret vil bestyreren m?tte ta ansvar bl. a. for f?lgende oppgaver:

Medvirke til ? formulere og artikulere faglige kunnskapsm?l og en pedagogisk "grunnfilosofi". De underliggende sp?rsm?l er (a) hva er det egentlig vi vil at studentene skal l?re?, og (b) hvordan kan vi best hjelpe dem til det? Ingen kan vente at en bestyrer skal ha ferdige svar p? disse grunnsp?rsm?lene, men vi b?r kunne forvente at en bestyrer stimulerer sin enhet til ? s?ke etter begrunnede svar. En bestyrer b?r ogs? p?se at faglig form?l med studier (som grunnfag) eller kurs blir klart presentert for studentene.

Stimulere til stadig forbedring av enhetens studieopplegg. Videreutvikling av studieplaner og kursopplegg er en viktig side av dette, men som faglig leder har bestyreren ogs? et overordnet ansvar for det lokale l?ringsmilj? i videre forstand. Opprettholdelse og videreutvikling av studieopplegg er en krevende oppgave i tider med stort undervisningspress, men p? lengre sikt kan nedprioritering av slik virksomhet svekke fagets posisjon i vitenskapssamfunnet og i samfunnet generelt. I ?rene som kommer vil etter- og videreutdanning bli stadig viktigere. Her er det en oppgave for bestyreren ? p?se at instituttet har kontakt med de milj?ene i faget som ettersp?r/har behov for denne type tjenester. Dette er n?dvendig b?de for ? kunne gi et relevant tilbud og for ? kunne markedsf?re tjenestene.

Fremme og sikre kvalitet og effektivitet i undervisning og veiledning. Utfordringene her svarer i hovedsak til de som er nevnt under tilsvarende m?l for ledelse av forskning.

Ledelse i relasjon til forskningsformidling og til faglig basert tjenesteyting

Faglig leders ansvar for omfang og kvalitet p? forskningsformidling. Universiteter har ogs? ansvar for forskningsformidling. Denne oppgave formuleres slik (i ¡ì 2.4) i Lov om universiteter og h?gskoler:

Institusjonene har ansvar for ? formidle kunnskap om virksomheten og for ? utbre forst?else for vitenskapens metoder og resultater.

Form?let er ? formidle vitenskapelige kunnskaper og holdninger til et publikum utenfor det enkelte fag. Ved forrige ?rhundreskifte omtalte man gjeme denne oppgave som folkeopplysning eller popularisering. Å·ÖÞ±­ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖÞ±­Í¶×¢ÍøÕ¾ÍƼö@sformidling skjer gjerne gjennom aviskronikker, eller ved ? holde foredrag, utgi artikler av allmenn interesse, skrive popul?rvitenskapelige b?ker, lage fjernsynsprogrammer osv. Museer og utstillinger er andre tradisjonelle formidlingskanaler. En viktig del av formidlingen i dagens kunnskapssamfunn foreg?r ogs? mellom eksperter p? forskjellige fag. Opprettholdelse og videreutvikling av forskningsformidlingen er en krevende oppgave i universitetsmilj?er som st?r under kraftig press. Den er imidlertid en av forutsetningene for kunnskapsoverf?ring fra universitetet til brukersamfunnet, og en svak formidling vil p? sikt gi en d?rlig avkastning p? samfunnets investering i universitetsforskningen og svekke fagets posisjon i vitenskapssamfunnet og dets allmenne legitimitet i samfunnet.

Faglig leders ansvar for faglig basert tjenesteyting. En stor del av den resterende faglige virksomhet kan fors?ksvis omtales som "tjenesteyting". De tydeligste eksemplene finner man i "profesjonsfakultetene" som ofte er p?lagt faste offentlige oppgaver. Men det foreg?r ogs? slik virksomhet ved de andre fakultetene, f.eks. i form av r?dgivning, planlegging, utredning, psykoterapi eller utviklingsarbeid (som bidrag til organisasjonsutvikling og politisk institusjonsutforming). De viktigste sluttproduktene her er probleml?sning (noe som er nyttig for en bruker/oppdragsgiver) snarere enn de tradisjonelle faglige produktene som publikasjoner, eksamensvekttall eller populariseringer. Faglig leder har ansvar for kvalitet og omfang av faglig basert tjenesteyting i enhetens regi, og for at man i forskning, studier og formidling forholder seg til slik virksomhet. Virkemidler i dette lederarbeidet er igjen kollegial diskusjon, incentiver og dokumentasjonssystemer.

Det flertall av studenter som ikke fortsetter i en spesialisert forskeroppl?ring bruker studiene som grunnlag for virksomhet med n?r forbindelse med faglig basert tjenesteyting. I denne sammenhengen er det et ansvar for faglig leder at studiet (f.eks. p? medisin eller jus) formidler sentrale profesjonelle ferdigheter og verdier (som ivaretakelse av pasientinteresser eller faglig autonomi i forhold til sterke interessegrupper) og at slike profesjonelle utfordringer blir godt nok ivaretatt i forskning.

Bestyrerens oppgaver sett p? tvers av virksomhetsomr?der

Hittil har vi sett p? enkelte separate aktiviteter ved grunnenheten, men faglig leder har ogs? et helhetlig ansvar. Bestyreren har et ansvar for hele virksomheten. Den nye Lov om universiteter og h?gskoler angir oppgaven (analogt med avdelingsleder/dekan) slik:

Avdelingslederen leder avdelingens styre, og f?rer p? dette vegne tilsyn med avdelingens virksomhet. Avdelingslederens og i dennes sted nestlederen har rett til ? delta i m?ter i alle styrer, r?d og utvalg ved avdelingen eller grunnenheten under denne" (¡ì14.2).

For ? understreke denne bredden i ansvaret hos faglig leder, har vi nedenfor kort omtalt noen viktige oppgaver som g?r p? tvers av virksomhetsomr?der.

Personalpolitisk ansvar. Personalpolitikken ved enheten er et viktig virkemiddel for ? oppn? universitetets m?lsettinger. Ledere p? alle niv? i organisasjonen har et lovfestet arbeidsgiveransvar. Den tekniske delen av ansvaret som ang?r forskningsvirksomheten er et s?rlig ansvar for bestyrer. I tillegg til ? rekruttere dyktige forskere og undervisere, m? bestyreren ogs? motivere sine vitenskapelige medarbeidere til faglig innsats, og s?rge for overholdelse av arbeidsplikten i henhold til avtaleverket. Bestyreren m? s?rge for at det holdes medarbeidersamtaler, og har ogs? ansvar for konflikth?ndtering. Arbeidsgiveransvaret inkluderer oppf?lging av en rimelig karriere- og l?nnsutvikling og tilrettelegging av gode arbeidsvilk?r. I tillegg m? bestyrer kunne gi veiledning til den enkelte i fagrelaterte sp?rsm?l.

Milj?ansvar. I f?lge arbeidsmilj?lov og krav til internkontroll har bestyrer ansvar for fysisk og psykisk milj?. Mye av milj?ansvaret kan ivaretas p? administrativt plan, men bestyrer har hele tiden et overordnet ansvar. Som faglig leder m? bestyreren v?re s?rlig oppmerksom p? milj?forholdene knyttet til forskerutdanning og studiekvalitet.

Intern kommunikasjon. Mye intern kommunikasjon, spesielt mellom niv?ene, er regularisert i form av rapportering og referater. Men det er et betydelig behov for kommunikasjon ogs? utenom de regulariserte delene, ansvaret for denne ligger hos bestyrer. Dette inneb?rer et ansvar for ? ta opp aktuelle saker i milj?et og for ? informere medarbeidere om saker som ang?r enheten. Videre har han/hun ansvar for ? gi informasjon oppover i systemet.

Ekstern kontakt. Bestyreren vil ogs? m?tte v?re enhetens ansikt utad, og har ansvar for ? knytte kontakter med andre institusjoner i inn- og utland. Aktiviteten i forhold til forskningsr?d og nasjonale fagr?d er viktig. Deler av slik virksomhet kan ivaretas av andre i den vitenskapelige staben, men bestyrer m? ha et overordnet ansvar. I tillegg er det ofte viktig at slike kontakter ivaretas av personer i beslutningsposisjoner, noe som peker naturlig hen mot bestyrer.

Forandringsarbeid. I likhet med andre organisasjoner lever universitetet under krav til forandring. Kravene kommer fra politiske myndigheter, fra den faglige utviklingen eller fra den generelle samfunnsutviklingen. Dette inneb?rer at bestyrere m? v?re opptatt av endringstiltak for sin enhet og helst ligge i forkant av de faglige og samfunnsmessige utfordringer. Samtidig er det sterke kulturelle hensyn som virker mot organisasjonsendringer. Å·ÖÞ±­ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖÞ±­Í¶×¢ÍøÕ¾ÍƼö@saktivitet p? et h?yt niv? er avhengig av langtidsplanlegging og stabile rammevilk?r. For bestyreren blir det en utfordring ? finne balansen mellom stabilitet og endring. Kompleksiteten i denne oppgaven tilsier at den kan vanskelig delegeres, men m? sees som integrert i den faglige utviklingen.

Rammebetingelser for ut?velse av faglig ledelse

Som nevnt innledningsvis kan bestyrerrollen p? mange m?ter sees som den viktigste faglige lederrollen ved universitetet; bestyreren er n?rt koplet til den l?pende virksomhet ved sin enhet, og de vedtak og disposisjoner som gj?res p? instituttniv? har ofte st?rre konsekvenser for den enkelte medarbeider enn vedtak som gj?res h?yere oppe i organisasjonen. Samtidig er bestyrerrollen i enkelte henseende ogs? den vanskeligste. Det skyldes flere forhold. Ett er n?rheten til dem som skal ledes. Ledelse forutsetter en viss "avstand" som det er vanskelig ? oppn? innenfor rammen av et mer eller mindre tett kollegialt fellesskap. Et annet viktig forhold er at bestyrervervet er en midlertidig "dobbeltrolle", noe som preger b?de ens egen motivasjon og omgivelsenes respons. Mange bestyrere opplever hva sosiologer betegner som "status-ulikevekt"; uformell status i arbeidsfellesskapet er knyttet prim?rt til "fagrollen" snarere enn til lederrollen. Endelig kan det v?re grunn til ? peke p? at mange bestyrere innimellom f?ler seg klemt mellom forventningene "nedenfra" og forventningene fra fakultetet eller universitetet sentralt. Rollen har denne spenningen innebygd i seg; bestyreren er sin enhets representant og talsperson utad, men skal samtidig medvirke til at vedtak fattet av overordnede styringsorganer f?lges opp lokalt.

Fordi bestyrervervet er viktig og samtidig vanskelig, m? universitetet fors?ke ? legge forholdene bedre til rette for at selve vervet skal bli attraktivt og for at innehaveren skal f? muligheter til ? ut?ve de funksjonene universitetet tillegger rollen. I 1993 ble det inng?tt en s?ravtale om honorering av valgte verv ved Universitetet i Oslo. Denne avtalen fastsetter bl.a. tilleggsl?nn etter B-regulativet, og hurtigere opparbeiding av forskningstermin enn ordin?rt, for personer i n?rmere bestemte verv som faglige ledere.

Mange av lederne som velges vil v?re helt uten ledererfaring. Her har universitet et ansvar for ? trene opp sine ledere. UiO har et eget oppl?ringsprogram for nye ledere. De nyvalgte lederne vil bli trukket med i det sentrale lederutviklingsprogrammet ved Universitetet i Oslo. I dette programmet legges det vekt p? ulike tiltak. Noen har karakter av konkret kunnskapsformidling som eksempelvis personaladministrasjon, andre tiltak har som m?l ? forme en kultur, eksempelvis felles ledelsesfilosofi. En siste type tiltak tar sikte p? ? skape endring/innovasjon, f? i gang utviklingsprosesser.

I tillegg til oppl?ring gjennom lederutviklingsprogrammet vil det v?re n?dvendig med erfaringsoverlevering. Her har den administrative lederen ved enheten en sentral rolle. I tillegg b?r den tidligere faglige lederen kunne fungere som en r?dgiver i den f?rste perioden etter nyvalg.

Universitetet fors?ker ogs? ? skape en bedre balanse mellom forventninger p? den ene siden og myndighet/ressurser p? den andre. Med innf?ring av rammestyring har ogs? instituttene f?tt betydelig st?rre muligheter for ? p?virke sin egen situasjon. I begynnelsen ble disse mulighetene d?rlig utnyttet, men vi ser klare tegn til en bedring i s? m?te. Universitetet har ogs? oppgradert det administrative apparatet p? alle niv?er. Dette skal bidra b?de til ? sikre en profesjonell l?pende forvaltning og til ? avlaste bestyrer for administrative oppgaver. Et godt samspill mellom faglig og administrativ leder skal gi begge mulighet til ? l?se sine oppgaver bedre. Enn? sliter vi med et "etterslep" n?r det gjelder universitetssamfunnets syn p? bestyrerrollen. Innarbeidede forestillinger endres ikke s? raskt, men ogs? her merker vi en utvikling i retning av st?rre forst?else for bestyreren ogs? som faglig leder, ikke bare "tillitsvalgt". Universitetet vil gjennom informasjon og oppl?ringstiltak bidra til en bredere forst?else for de oppgaver og den myndighet som i dag tilligger bestyrervervet.