Sak 1: IT-utvikling
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/it-for-et-fremragende-universitet-v2.pdf
IT-direkt?r Lars Oftedal innledet med ? vise til at IT ikke lenger kan betraktes bare som teknologi og teknikk, men m? inng? som integrert del av utvikling og endring i UiOs virksomhet. IT kan gi UiO nye evner og muligheter, slik eksempelvis TSD gir forskning p? sensitive data. Videre kan IT bidra til forbedring og effektivisering av prosesser gjennom digitalisering, som eksempelvis digital eksamen. Som suksessfaktorer ble nevnt tett Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@ mellom IT og fag, IT med hele veien i utviklingen, n?r forbindelse mellom utviklings- og driftsorganisasjon, portef?ljemidler tilgjengelig for tjenesteutvikling og tilgang til kompetanse p? IT-sikkerhet og IT-juridiske sp?rsm?l. UiO har konkurransefortrinn, gjennom sin IT-infrastruktur, IT-tjenester og IT-organisasjon, men sp?rsm?let er om vi utnytter dette godt nok. Oftedal mente for ?vrig at den organiseringen som ble etablert gjennom IHR-prosessen er et godt spor, med klar fordeling av IT-ansvar p? henholdsvis fakultets- og sentralt niv?.
P? sp?rsm?l fra arbeidsgruppen om eventuelle ?bremseklosser?, antydet Oftedal at UiO har begrenset forst?else og bevissthet i forhold til hvordan IT kan bidra i utvikling. Hovedutfordringen er ?? f? ledere til ? forst? hva IT handler om?, og ?kt styringsinteresse for hvordan IT kan utnyttes i realisering av UiOs strategiske m?l. Til sammenligning viste Oftedal til at NTNU er mer offensive og har en langt st?rre ledelsesforankring p? dette omr?det.
Sak 2: ?konomistyring og - fordeling
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/okonomi-og-fordeling.pdf
Seniorr?dgiver Marianne L?ken redegjorde for institusjonelle prosesser og sentrale og interne styringsdokumenter. UiOs total?konomi er p? 7,1 milliarder kroner, hvorav basisfordeling fra KD utgj?r 5,1 milliarder og ?vrige elementer i hovedsak bidrag og oppdragsmidler. 63 % av UiOs totalkostnader er knyttet til l?nnsutgifter. I KDs finansieringsmodell utgj?r 50 % basis, 32 % resultat og 18 % ?remerking (i hovedsak rekrutteringsstillinger). UiOs styringsprinsipp er rammestyring, hvor s? mye som mulig fordeles n?rt den ut?vende virksomheten (dvs. instituttniv?). 96 % av totale midler fordeles til fakultetene, som viderefordeler til institutter. Konsekvens er at UiOs institusjonsniv? kun disponerer 4 % til sentrale satsinger.
Arbeidsgruppen var s?rlig opptatt av om UiOs ?ekstreme? rammestyring er hensiktsmessig. N?r nesten alt av midler fordeles til lokale milj?er, s? blir UiO-ledelsens ?konomiske handlingsrom marginalt (p.t i underkant av 200 millioner kroner). Arbeidsgruppens bekymring var at fordelingsmodellen kan hemme gjennomslag for institusjonelle prioriteringer, satsinger og omstilling, og dermed bli en styringsbarriere. I den sammenheng var gruppen ogs? opptatt av informasjon om bruk av lignende strategiske avsetninger p? fakultetsniv?. L?ken bemerket at KDs finansieringsmodell er under endring, og at det da ogs? vil bli vurdert justeringer i UiOs interne modell. Fra arbeidsgruppen ble det p?pekt at fordelingsmodell m? ses i sammenheng med hvilke oppgaver som er av en slik art at de b?r l?ses henholdsvis sentralt og lokalt.
Sak 3: Biblioteket som del av UiOs infrastruktur
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/ub--infrastuktur.pdf
Bibliotekdirekt?r Bente Andreassen redegjorde for utviklingen av bibliotekstjenester de siste 10 ?r, hvor UB er endret fra ? v?re et fysisk til ? bli et digitalt basert bibliotek. 85 % av mediebudsjettet disponeres n? til digitale ressurser. Dette gir utfordringer, knyttet s?rlig til monopolleverand?rer og uforutsigbare kostnader (pris, valuta og moms). Biblioteket har videre endret innretning fra samlingsorientert til brukerorientert, og det krever mer sammensatt kompetanse, og kunnskap om brukeratferd og behov. Likeledes samordning med eksempelvis studieprogrammer, forskningsprogrammer, fagst?tte, USIT. UB etterlyser tettere Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@ med funksjoner og fagmilj?er ved UiO, og Andreassen presiserte at tilgang p? kunnskapskilder m? ses i sammenheng med satsing p? forskningskvalitet og utdanningskvalitet.
Hovedrespons fra arbeidsgruppen var at UiO i st?rre grad m? erkjenne at UBs tjenester, i likhet med USITs, skal inng? som integrert del av utvikling i forskning, utdanning og formidling. Det ble ogs? fremhevet at fakultetene m? ta mer offensivt eierskap til biblioteket, og blant annet vist til MNs aktive utnyttelse av Realfagsbiblioteket som positivt eksempel.
Sak 4: Fra to-delt til enhetlig ledelse ved fakultetene. Forbedringer og utfordringer lokalt og for den interne samhandlingen ved UiO
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/fra-todelt-til-enhetslig-ledelse---mn.pdf
Som ledd i innledning til videre diskusjon om samhandling mellom organisatoriske niv?er, delte fakultetsdirekt?r Bj?rn Hol (MED) erfaringer fra overgangen til enhetlig ledelse p? institutt- og fakultetsniv? i 2003/2004. Presentasjonen var utformet i Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@ med fakultetsdirekt?rer som var med p? den endringen ved JUR og MN.
Representantene for de tre fakultetene opplevde endringen fra to-delt til enhetlig ledelse som vellykket. Dekanrollen ble tydeligere, og enhetlig ledelse og samlet rapporteringsvei ga en mer ryddig modell med klar markering av fullmaktsforhold. Samtidig trakk alle de tre fakultetsdirekt?rene frem overgangen til mindre fakultetsstyrer med eksterne representanter som en klar forbedring. Styrene ble etter dette i st?rre grad strategiske organ med helhetsperspektiv, fremfor ? v?re ?forhandlingsarenaer? for ulike grupperinger og s?rinteresser. Blant konkrete, positive effekter av organisasjonsendringen ble nevnt st?rre fokus p? kjerneaktiviteter og mer tempo i utvikling av forskning og undervisning. Likeledes mer kvalitativ og helhetlig faglig prioritering, bedre ressursstyring, administrative funksjoner ble utviklet tettere p? prim?raktivitetene, avstand mellom faglig virksomhet og administrasjon ble mindre. Det ble imidlertid pekt p? at enhetlig ledelse kan gi sterkere innslag av hierarki, st?rre avstand mellom fakultet og institutt, og i enkelte tilfelle ogs? flere m?ter.
Mange av arbeidsgruppens medlemmer bekreftet ? ha tilsvarende positive erfaringer fra sine milj?er med de endringene i lederstruktur som i 2003/2004 ble gjort p? fakultets- og instituttniv? . Beslutningsstrukturen ble tydeligere, ledelsen mer profesjonell og noen mente at endringen ogs? ga gevinst i form av sterkere demokrati. P? direkte sp?rsm?l fra arbeidsgruppens leder fremhevet flere at det er vanskelig ? se gode argumenter for at erfaringene fra fakultets- og instituttniv? ikke vil ha overf?ringsverdi ogs? til sentralt niv?.
Sak 5: Utfordringer knyttet til arbeidsdeling og samspill mellom de tre ?verste niv?ene, sett fra administrative ledere, med s?rlig vekt p? fakultetsniv?et
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/arbeidsdeling-og-samspill.pdf
Eva Helene Mjelde presenterte utfordringer hun s? fra sitt st?sted som administrativ mellomleder. Det mest alvorlige er etter hennes syn manglende kapasitet /tid til strategisk og operativ ledelse. Andre hemmende faktorer av stor betydning er mangel p? henholdsvis gjennomf?ringsevne, omstillingsevne og evne til ? benytte administrative og tekniske ressurser optimalt. Det ble pekt p? at UiOs personale har h?y kompetanse, engasjement og motivasjon, men n?r dette m?tes med lav institusjonell gjennomf?ringsevne s? kan resultatet bli frustrasjon. I forhold til samspill mellom niv?ene nevnte hun blant annet utfordringer knyttet til treghet, balanse mellom spesialisering/sentralisering/fagmilj? i administrative st?ttetjenester vs tverrfaglig Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@/desentralisering/n?rhet til ?brukerne?, for lite policy-signaler og instruksjon fra overliggende niv?er. I forhold til to-delt ledelse p? toppniv?, var Mjelde blant annet bekymret for uklarhet rundt ansvarsplassering, at ansvarsdelingen p? niv? 1 kan ?adopteres? av niv? 2 og 3, og et kunstig skille mellom ?administrasjon? og ?faglige? saker. Hun mente at de forventninger UiO st?r overfor s?rlig krever styrking av lederroller, st?rre grad av arbeidsdeling, enhetlig ledelse p? alle niv?er og administrativt apparat som "sm?reteam" for kjernevirksomheten.
Fra arbeidsgruppen ble det gitt tilslutning til betydningen av tilstrekkelig kapasitet/tid til ledelse, og ogs? til behov for tydelig ansvarsplassering. I forhold til innspillet om manglende policy/instruksjon fra overliggende niv?er, ble det pekt p? at innbyrdes variasjoner i milj?ene krever rimelig rom for lokale tilpassinger. Mjelde var enig i det, men etterlyste mer entydige styringssignaler p? felt hvor UiO b?r ha felles praksis, eksempelvis lovfortolkninger, kvalitetssystem m.m.
Sak 6: Arbeidsdeling og samspill mellom de tre ?verste niv?ene
Som del av grunnlaget for diskusjon av samspillsmekanismer innledet ?se Gornitzka med ? presentere utvalgte eksempler p? europeiske m?nstre og modeller for organisasjon p? topplan ved universiteter som faglig rangerer i n?rheten av UiO.
Presentasjon: /for-ansatte/arbeidsstotte/prosjekter/strategic-advisory-board/dokumenter/organisering-pa-topplan.pdf
Presentasjonen viste stor variasjon i modeller, b?de i antall styringsniv?er, styresammensetning og rekrutteringsformer. Enkelte rekrutterer rektor via valg, men de fleste har en ansettelsesmodell, noen med en ?hybridmodell? hvor ansettelse kombineres med en konsultasjonsorientert prosedyre. Eksempler viser at rekruttering via ansettelse ikke n?dvendigvis beh?ver ? avskj?re innslag av demokratisk medvirkning i utvelgelsesprosessen. Et fellestrekk for toppuniversiteter er for ?vrig at de ledes av rektorer med h?y reputasjon/faglig anseelse.
Blant temaer som ble ber?rt i arbeidsgruppens p?f?lgende diskusjon var at UiO i dag har et ganske komplekst og tidkrevende apparat for ? h?ndtere store strategiske sp?rsm?l, med risiko for at det kan medf?re sendrektighet, vegring og ansvarsfraskrivelse eller ansvarspulverisering.
Studentrepresentanten pekte p? at studentene ofte opplever ansvarsfraskrivelse som et problem, og etterlyste ogs? st?rre formell involvering av studentene som ressurs i styring og ledelse.
Et annet sp?rsm?l som ble reist var knyttet til kontrollspenn for personalansvar, idet mange ledere i dag har uforholdsmessig stort antall underordnede medarbeidere.
Flere fremhevet behovet for sterkere integrering av IT i utvikling av kjerneaktiviteter. Det ble i den forbindelse ogs? reist sp?rsm?l ved hvorfor ikke IT-direkt?ren, i likhet med UB-direkt?ren, deltar i dekanm?ter, og vist til at den forskjellsbehandlingen kan bidra til ubalanse.
I forhold til sentermodellen ble det etterlyst en mer bevisst og proaktiv holdning fra UiO ved s?knader, s?rlig n?r det gjelder beredskap knyttet til prosjekter som forutsetter krevende materiell infrastruktur (bygninger, vitenskapelig utstyr m.v.)
Sak 7: Forberedelse til universitetsstyrets seminar 20. oktober
Det foreligger forel?pig ingen klar bestilling til arbeidsgruppen mht universitetsstyrets dr?ftinger av SAB i m?te 20. oktober. N?rmere klargj?ring vil skje i m?te mellom Arild Underdal og rektoratet 8. oktober.
I styrem?tet skal arbeidsgruppe 4 gi forel?pige signaler om hvilke utfordringer gruppen ser som viktigst ? arbeide videre med.
Underdal foreslo at gruppen da konsentrerer oppmerksomheten om store, overgripende sp?rsm?l. N?r hovedutfordringer er klarere definert kan aktuelle innspill fra arbeidsgruppene 1-3 deretter lettere kobles opp mot disse.
Gruppens valg av retning b?r fortrinnsvis kunne kobles til observasjoner som er gjort gjennom innspill fra ulike akt?rer. Konkret viste Underdal til at mange ulike interessenter har sammenfallende inntrykk av at samspillet mellom UiOs tre organisatoriske niv?er ikke fungerer optimalt. Rapportene fra de andre arbeidsgruppene peker i samme retning. Han minnet om at hovedinnspillet fra eksterne Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@sakt?rer er at UiOs landskap er vanskelig ? man?vrere i, og at denne utfordringen trolig springer ut av UiOs komplekse interne beslutningsprosesser, s?rlig p? institusjonsniv?.
Flere i arbeidsgruppen viste til at mange opplever at dagens funksjonsdelte ledelse p? institusjonsniv? gir uklar ansvars- og maktfordeling, med to separate styringslinjer ¨C en faglig gjennom rektor og dekan til instituttleder ¨C og en administrativ gjennom universitetsdirekt?r. Enhetlig ledelse p? institusjonsniv? kan dermed v?re aktuelt tema for n?rmere vurdering. Samtidig henger dette sammen med sp?rsm?l om rekrutteringsform for topplederstillinger, behov for kvalitetssikring av kandidatenes kompetanse og egnethet, og for bredt rekrutteringsgrunnlag.
Et annet innspill var at det underveis i prosessen er reist sp?rsm?l ved hvorfor fakultetsstrukturen, i motsetning til instituttstrukturen, ikke har v?rt gjenstand for tilpassing til faglig utvikling. Dette kan ogs? v?re aktuelt ? sette p? dagsorden i gruppens videre arbeid.
Flere av arbeidsgruppens medlemmer pekte p? at observasjoner som er gjort s? langt synliggj?r en del utfordringer som trekker i samme retning. Det ble oppfordret til at medlemmer som eventuelt ikke deler den oppfatningen tilkjennegir det, slik at variasjoner kan dr?ftes n?rmere f?r det tas endelig stilling til fokusomr?der. Ingen av medlemmene ga i den sammenheng uttrykk for reservasjoner.
Som forel?pig konklusjon oppsummerte Underdal med at han tar ansvar for en generell innledning p? universitetsstyrets m?te. Hilde Haugsgjerd gir styret et kort sammendrag av dialogen med eksterne Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@spartnere, og undergruppen som ser p? samspillsmekanismer (Bugge Amundsen, D?hlen, Graver og Storsul) bidrar med forslag til spesifikasjon av oppgave- og ansvarsfordeling mellom niv?er. ?se Gornitzka Å·ÖÞ±ÔÚÏßÂòÇò_Å·ÖޱͶעÍøÕ¾ÍƼö@er med Underdal om bruk av referanser til ulike europeiske m?nstre og modeller for organisasjon og ledelse p? topplan.
N?rmere informasjon om opplegg og innhold i styrem?te 20. oktober vil bli gitt til arbeidsgruppen etter m?tet med rektoratet 8. oktober. Hele arbeidsgruppen er invitert til styrem?tet.