Vi er alle enige om at instituttet fortjener en dyktig, effektiv og rettferdig leder. Vi er ogs? enige om at det viktigste er ? f? en god leder, ikke m?ten denne rekrutteres p?.
Jeg har tvilt meg frem til at tilsetting er ? foretrekke fremfor valg. To forhold taler for, ett mot. Det ene argumentet som trekker i retning av ? tilsette, bunner i de nye og krevende utfordringene instituttet m?ter i omgang med universitet og samfunn, hvor lederegenskaper er viktigere enn kollegial anseelse. Det andre pro-argumentet handler om ? sikre ?penhet og rettferdighet i rekrutteringsprosessen. Argumentet som taler mot, er at lederen kan skifte lojalitet fra instituttet til fakultetet og ikke lenger bli en av oss.
Forslaget om ? tilsette leder inneb?rer ikke kritikk av de siste gangers ledervalg. Komiteene gjorde en god jobb og valgene var stort sett ukontroversielle. B?de Bj?rn, Fanny, Siri og undertegnede var riktige valg, sp?r du oss. Riktignok visste vi knapt hva vi gikk til, kravene til egen lederkompetanse var uklar, og suksesskriteriene ved endt periode ikke definert ved oppstart. Men sant skal sies, instituttet fikk engasjerte ledere som gjorde s? godt vi kunne.
Ville vi s?kt, dersom vi skulle v?rt tilsatt? Vet ikke. Ville andre f?tt jobben? Ikke n?dvendigvis. Ville andre gjort en bedre jobb? Svaret kommer an p? hvem du sp?r. Jeg tror ikke det.
Men arbeidsoppgavene har endret seg merkbart: Vi har m?ttet gj?re rom for et masterprogram i tillegg til profesjonsprogrammet og vi har et stadig ekspanderende PhD-program. Vi har st?rre studentkull med direkte opptak og synkende andel mannlige studenter. Vi erfarer en ?kning i antall ansatte, er blitt et forskningsinstitutt hvis aktivitet utfordrer undervisningsprofilen, og ikke minst, vi har en ekspanderende ?konomi.
Instituttet har blitt en stor bedrift, med ytterligere vekst og omlegging i sikte. Signalene fra statlig hold tilsier bl.a. en raskere overgang til resultatbasert ?konomi enn hva mange av oss har tatt inn over oss. Alle disse utfordringene inneb?rer lederutfordringer p? mange plan, med forventninger om opptreden og innspill p? mange arenaer.
Lederens rolle kunne i tidligere tider oppfattes som en tillitsvalgt med oppgaver ? tale instituttets sak, dempe interne konflikter og m?te utfordringene fra fakultet og universitet etter hvert som de dukket opp, for ? si det litt fortegnet. Dagens lederoppgaver tilsier en langt mer fremoverlent, proaktiv og eksternt innrettet innsats, b?de i universitetshierarkiet, blant forskningsakt?rene og i samfunnet for?vrig. Til det trenger instituttet en leder som enten har slike kvaliteter, vet hvordan han eller hun skal skaffe seg dem, eller f?r rom til ? rekruttere medhjelpere som kan sikre ut?velsen av god ledelse. Disse utfordringene tilsier tilsetting etter utlysning hvor arbeidsoppgavene og s?keres kvalifikasjoner er tydeliggjort.
Dagens valg av instituttleder fungerer i gavnet som en kalling. I manns minne har instituttet valgt sine ledere med akklamasjon, uten motkandidater hverken fra valgkomit¨¦ eller som benkeforslag, hvorp? valgt leder deretter tilsettes av fakultet. Den valgte lederen oppfattes som instituttets mann eller kvinne, ikke fakultetets.
Valget foreg?r som kjent ved at sittende styre nedsetter en valgkomit¨¦ (som godkjennes av fakultetet), komit¨¦en sonderer mulige kandidater, lodder stemningen for den ene fremfor den andre, og overbeviser kandidat og seg selv om at den utpekte er den rette. Ordningen har fungert. Instituttet har v?rt forn?yd med sine valg, og mulige kandidater som ikke kom i betraktning, kan h?pe p? ? bli sett neste gang. Men vi vet ikke hva som skjedde p? kammerset og hvilke tautrekkinger som ble foretatt bak lukkede d?rer. Villige, og kan hende egnede kandidater, kan selv ikke melde sitt kandidatur. Garanterer denne ordningen et reelt valg, er det utpeking, eller det som verre er?
Fordelen med systemet - n?r det lykkes som vi kan si det har gjort til n?, er ? sikre leder med stor nok tillit hos mange nok ansatte til at han eller hun oppfattes samlende, som ?en av oss?. Lojalitet til dem du leder, er viktig, og kan tale for ? beholde systemet.
Skj?nt hvem er det instituttlederen skal tjene? De ansatte, universitetet eller samfunnet? Holder det ? si at lederen kun skal v?re instituttets mann eller kvinne, n?r samfunnsoppdraget er s? tydelig tilstede i utdanningene v?re, de ?konomiske midlene s? betydningsfulle, og utordringene s? mange?
Alternativet er at stillingen lyses ut og leder tilsettes, og at arbeidsoppgaver, kvalifikasjonskrav og betingelser defineres. Alle kan s?ke, b?de internt ansatte og eksterne, gitt at de fyller kriteriene til utdanning og kompetanse instituttet har bestemt. En intervjukomite, ogs? denne nedsatt av instituttet og godkjent av fakultetet, kan oppfordre egnede kandidater til ? s?ke, for deretter ? intervjue og rangere s?kerne i prioritert rekkef?lge. Forslaget legges frem for styret f?r oversendelse til fakultetet for godkjenning, dvs. slik som for vitenskapelig ansatte.
Slik jeg ser det m? neste instituttleder inneha tilstrekkelig faglig tyngde for ? vinne geh?r oppover i systemet. Vedkommende b?r oppfattes som lojal til instituttet, men kunne ta upopul?re beslutninger n?r det trengs, samt besitte, eller raskt erverve seg, lederegenskapene som trengs i et moderne universitetssystem. Fordelen med ? tilsette en slik leder er at prosessen er ?pen - alle kan s?ke, ogs? eksterne - og at kompetansekravene for ledelse tydeliggj?res og kandidater rangeres etter gitte kriterier. Ulempen er at lederen kan komme til ? f?le seg bundet av tilsettingsorganet (fakultetet) i st?rre grad enn av innstilingsorganet (instituttet). Ettersom alle fast ansatte ved instituttet er tilsatte av fakultetet, tror jeg denne faren er overdreven.
Siste sp?rsm?l: Vil rette person selv s?ke eller m? han eller hun fortsatt n?des? Om s? er tilfellet har intervjukomiteen ved tilsetting av leder, p? samme m?te som valgkomiteen ved valg av leder, plikt og rett til ? finne den beste kandidaten for instituttet. Ikke n?l dersom du blir spurt, for jobben er spennende og utfordrende - til tider endog moro - om enn krevende.
